Budgéter sa transformation SI : CAPEX, OPEX, mais pas que…

L’été offre au CODIR un rare alignement des planètes : les lignes de production tournent au ralenti et les agendas se dégagent, c’est le moment idéal pour anticiper votre budget 2025. Pourtant, mal anticiper le budget d’une transformation SI (ERP + outils verticaux métiers – « best of breed ») reste la première cause de dérapage : près de 65 % des projets dépassent leur enveloppe initiale — parfois de plus d’un tiers. Entre CAPEX visibles (intégration, interfaces…), OPEX récurrents (licences et abonnements SaaS, maintenance, support…), charges internes souvent sous-estimées et coûts indirects liés à la conduite du changement, le vrai TCO (Total Cost of Ownership) se niche dans les interstices.

Dès maintenant, bâtir une vision 360 ° du financement et des risques permet d’entrer en septembre avec un budget robuste… et un plan de vol clair pour sécuriser (vos vacances) et le retour sur investissement d’une telle transformation SI.

Chefs de projet, sponsors, key-users, direction métier, et DSI / équipe IT peuvent consacrer plusieurs centaines de jours-hommes au projet. Les méthodes de calcul de TCO rappellent qu’une charge interne équivalente aux coûts externes n’a rien d’exceptionnel : chaque heure passée en ateliers de spécification, tests ou support doit être budgétée. La charge des utilisateurs clés doit être anticipée bien en amont de votre projet au risque de vous retrouver à devoir effectuer un arbitrage entre les opérations et l’avancée du projet lors des premiers goulots d’étranglements. Pour information, un jour chargé côté intégrateur représente une charge interne de 1,5 voire 2 jours côté client. 

Entre la phase de cadrage, la définition de la stratégie applicative, le lotissement du projet, la formalisation des besoins, la consultation et la contractualisation des solutions, puis toute la phase projet d’intégration… partir accompagné d’un partenaire conseil peut vous éviter bien des déboires de tout type (retard, dérives budgétaires, motivation des équipes, sens de la transformation…).

Sans un pilotage externe indépendant, plus d’un projet sur deux n’est pas considéré comme une réussite, l’appui AMOA agit précisément là où ces risques naissent :

> Verrouiller le périmètre dès le cadrage

> Gouverner par la valeur, pas par l’effort

> Négocier et optimiser les coûts récurrents

> Sécuriser la qualité des données

> Garant que la qualité rendu correspond aux besoins initialement exprimés dans le cahier des charges

> Simplifier les différentes interactions des prestataires

> Approuver de la qualité grâce à des phases de test robustes

> Accélérer l’adoption des utilisateurs et veiller aux respects des nouvelles règles imposés par le système

En résumé, l’AMOA n’est pas juste une ligne de coût supplémentaire : c’est une assurance-qualité stratégique qui protège le capital projet, sécurise la trésorerie à terme et accélère le retour sur investissement et la prise en main des équipes.

Les études Gartner recommandent de consacrer 15 – 20 % du budget global à la formation. Les organisations qui descendent sous le seuil des 13 % risquent de voir leur projet déraper trois fois plus souvent que celles qui investissent correctement dans l’adoption et l’adhésion des utilisateurs – un euro placé dans la formation peut en sauver trois en support post-go-live.

Nettoyage de données, connecteurs avec des applications tierces, séries de tests supplémentaires ou extension de périmètre fonctionnel : autant de lignes qui surgissent après le kick-off. Les spécialistes recommandent de prévoir 10 – 15 % de provision pour absorber ces aléas sans grever la trésorerie.

> Manufacturing (industrie discrète) :

Les entreprises industrielles figurent parmi les plus sobres : selon la dernière étude IT Spending as a % of Revenue d’Avasant (2024), leur budget IT oscille de 1,4 % (1er quartile) à 3,2 % (3e quartile) du chiffre d’affaires. Autrement dit, un acteur réalisant 150 M € de CA qui se situe dans la médiane consacrera environ 3 M € par an à l’ensemble de son système d’information. Ces coûts sont principalement ventilés autour de l’ERP, du SI industriel (MES, GPAO, CAO…).

> Négoce / wholesale distribution :

Les distributeurs dépensent davantage que les industriels lourds mais restent sous la moyenne tous secteurs confondus : la littérature spécialisée et les retours d’expérience de Rational Consulting montrent une fourchette souvent comprise entre 2 % et 4 % du CA, portée par la nécessité de digitaliser la chaîne logistique et le e-commerce. Cela reste inférieur à la moyenne multi-secteurs (5,5 %) Les principaux postes de dépenses sont l’ERP, le WMS, le TMS/DMS (gestion des tournées et livraisons) et des outils de portail collaboratif B2B.

S’appuyer sur ces benchmarks dès l’été permet de calibrer une enveloppe réaliste, d’anticiper les questions du DAF et d’éviter la négociation « de dernière minute » en septembre. 

Anticiper ces postes budgétaires c’est ainsi éviter :

> Des projets sous dimensionnés faute de budget global

> Des arbitrages de dernière minute en comité budgétaire

> Des déploiements retardés faute de cadrage et d’adhésion

> Un ROI quantifié et facile à suivre plusieurs années après la bascule

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